组织拿不下的客户。
所以它的客户满意度更高。
那么，下一个问题自然浮现：这种模式，能否复制？
如果能，复制到什么程度？
郑非的脑海中，已经浮现出一个初步的蓝图。
如果数字技术BU，甚至整个华兴的企业业务体系，能够孵化出十个、二十个这样的“军团”，每个军团聚焦一个细分行业（比如金融数字化、智慧能源、智能交通、工业互联网、数字政府......），每个军团都拥有高度的自主权和完整的作战能力。
那么，华兴在企业市场的突破速度，会不会呈几何级数增长？
到2025年，企业业务实现3500亿营收的目标，会不会从“挑战”变成“可能”？
甚至，更远一点，到2030年，华兴会不会成为全球领先的企业数字化解决方案提供商？
不仅仅提供基础设施，更提供从底层软件到行业应用的完整数字化能力？
这个愿景，让郑非的心跳微微加速。
他知道，要实现这个愿景，需要突破很多障碍。
组织结构的调整，权力利益的重新分配，传统业务与新业务的平衡，资源投入的优先级......
每一步都充满挑战，每一步都可能引发内部的争议和动荡。
但郑非更知道，如果不做这些改变，华兴可能会错过一个时代性的机遇。
在消费者业务面临巨大不确定性的当下，在企业数字化浪潮汹涌而来的今天，华兴必须做出选择。
是继续在现有的轨道上平稳行驶，等待风暴过去？
还是主动调整航向，驶向更广阔但也更汹涌的新海域？
郑非的选择，从来都是后者。
因为华兴的基因里，没有“守成”这两个字。
从代理交换机到自研设备，从农村包围城市到全球竞争，从通信设备到终端手机......华兴的每一次重大飞跃，都伴随着巨大的风险和勇气。
这一次，也不例外。
郑非看了看时间，晚上十点。
他该回家了。
家里还有人等他，虽然知道他经常加班到很晚，但总会留一盏灯，温一碗粥。
但在这之前，他还要做最后一件事。
郑非回到书桌前，打开一个空白的笔记本，拿起钢笔。
他要在明天开会前，把自己的思考系统地整理出来。
…。。